专访阿斯利康王磊：只要眼睛不离开患者，跨界就不会分神

来源：八点健闻

作者：毛晓琼、季敏华

在中国医药界，阿斯利康是先锋，也是另类。这两个独特的标签并非与生俱来，而是和阿斯利康中国的掌门人王磊密切相关。

在2013之前，阿斯利康是一家典型的跨国药企，具有跨国药企所共有的优势，也面临一样的危机和挑战。在2013年王磊加入阿斯利康后，这家药企的轨迹发生了明显有别于同行的转向。当这种转向刚刚启动时，外界有观望也有好奇，有不解也有质疑。八年后的今天，这些转向有的已被证明，成为行业转型的风向标；有的仍显超前和异类，需要更长的时间去验证。

其中一个已被证明的市场策略，是阿斯利康的县域策略。八年前王磊加入阿斯利康，负责消化、呼吸和麻醉业务部，他从覆盖基层医疗机构的呼吸雾化中心做起，大幅增强了基层医疗机构的呼吸诊疗能力，在此基础上巩固和拓展了阿斯利康的呼吸类药物市场。也是从上任第一年的2013年起，王磊开始组建县域营销团队，并在2020年疫情期间各大药企纷纷收缩业务人员的背景下，反其道而行之地继续扩张县域团队，直至如今的4000人之众。这个团队不仅仅是卖药，而是围绕主要的疾病病种，帮助基层医疗机构建设专业科室，培训医生，提升诊疗能力。如今，阿斯利康的县域策略成为行业的风向，是药企同行争相效仿的标板。

另一个正在实施中的市场策略，是阿斯利康跨出药企的圈子，与诊断、设备、AI及互联网企业联手打造创新医疗新生态，包括国际生命科学创新园，包括围绕呼吸、肿瘤、心血管、肾脏、代谢、消化等病种，打造以患者为中心的诊疗一体化全病程解决方案。如今，这一策略已落实为14个创新中心项目，在全国7000余家医院落地。

在2020年11月的上海进博会上，王磊进一步展示了阿斯利康在互联网医疗领域的布局，与高瓴创投达成“互联网医院”项目的战略合作，从患者和医生入手，支持打造有别于互联网平台企业的网络诊疗模式。

在王磊执掌阿斯利康中国的八年间，这家药企的中国销售总额在2020年达到了53.8亿美元，团队扩充到了逾1.8万人，令中国成为阿斯利康在全球的第二大市场，也令阿斯利康成为中国第一阵营的跨国药企。

△ 阿斯利康全球执行副总裁，国际业务及中国总裁 王磊

4月的一天，阿斯利康全球执行副总裁、国际业务及中国总裁王磊，在上海阿斯利康中国总部接受了八点健闻的专访。访谈的话题从县域拓展策略开始，延展到互联网跨界模式的探索。王磊在这些话题上的见解，大多都超越了一家药企领导人的视野。而在所有的见解的底层，以患者为中心是不变的逻辑主线。它不再是抽象的口号，不再是包装在药品销售上的漂亮标签，而是阿斯利康中国所有市场战略和策略的真实原点。

往基层卖药的前提是先帮基层把医院建好

从2015年起，阿斯利康中国就创建了专门的县域团队，意欲打开基层医疗市场。五年来，这个团队从最初148人的一个边缘组织，滚雪球般壮大到如今高达4000人的“虎狼之师”。

与此同时，阿斯利康也完成了全产品线在县域一级的布局，并借此稳固了跨国药企中国市场老大的位置。

近年来，随着国家力推分级诊疗以及县域医共体建设的逐步落地，基层医疗市场的潜力日益凸显，也引来了更多同行的关注和竞争。提前落子的阿斯利康要如何守住自己的地盘？

八点健闻："在外资药企中，阿斯利康对中国县域市场的覆盖和穿透力是最强的。我们也看到这几年，随着大城市大医院的药品采购量越来越饱和，很多药企都开始转向县域市场，但大多数效果不佳。能不能分享一下阿斯利康成功的秘诀？"

王磊：

“ 

我们对基层还是充满热情的。基层医院面临的最大问题是诊疗能力不足，老百姓不信任它，有病拖着，实在不行跑大医院去看。所以你会看到很多基层的大病患者，只要有机会有条件，爬也爬到上级大医院去。如果不改变这个现状，基层市场绝对做不起来。

我们目前积极支持各个省一起来做基层的疾病筛查，把好的诊疗技术送到下面，增加基层医院的诊疗能力，比较时髦的说法就是给基层“赋能”。

” 

八点健闻："能不能具体说说？"

王磊：

“ 

比如原来没有胸痛中心的，我们就支持协会帮他建。原来没有雾化治疗室的，治疗哮喘不行，我们也帮他建。针对“三高”人群，我们帮助医院把血糖、血压、血脂的相关诊疗能力整合在一起，在一家医院里就能把“三高”的问题都解决了。

” 

八点健闻："这种做法看起来很重，不像是药企的份内事，为什么要这么做？"

王磊：

“ 

那是因为看得不够透。我举个例子，我们做胸痛中心，很多同事开始也不理解，你做胸痛中心干什么呀，我说把患者救活啊。你知道中国有多少心梗患者是因为送到医院晚了一点而没得救的。如果药企只关心这些患者有没有吃我的药，而不关心患者最后的结果，那是短视——患者都去世了，还怎么吃你的药呢？所以我们觉得，从更早的阶段支持医院的诊疗能力建设，在基层帮助医院建胸痛中心，减少患者死亡率，这和卖药完全不矛盾。

” 

八点健闻："阿斯利康这块的投入有多大？"

王磊：

“ 

现在还是一个前期投入的阶段，阿斯利康在基层放了四千多人，代价肯定是大的。这些员工的薪酬待遇一点也不低，否则你招不到优秀的尽职的人。但这个投入必须要做，这件事必须要做。

” 

八点健闻："做这个事本身能盈利吗，还是要靠后期卖药来覆盖成本？"

王磊：

“ 

我们先不考虑卖药，如果基层医院连诊断患者的能力都没有，那卖什么药，卖给谁？你肯定还是要把整个诊疗一体化弄好理顺，这是一个塑造市场的过程。到基层，如果你不投入，那就别去了。很多公司光想着去基层卖药，铩羽而归，都是有原因的，市场都没有，哪有药给你卖啊。

” 

八点健闻："做到现在，有比较成功的案例吗？"

王磊：

“ 

有，很多。随便举个例子，我们有个在阿斯利康全球得奖的项目——支持前列腺癌诊疗一体化中心建设，就是奖励塑造市场。原来基层前列腺癌的诊断，连穿刺都不会做。我们把筛查的生物标记物带下去，筛完以后检出了部分阳性指标，但阳性也不全都是癌，还得做穿刺。不少基层医生掌握不好穿刺那根针，穿刺的点也不对，那就要大量培训医生学会穿刺技术。等到学会了穿刺，把病理样本取出来以后，发现有能力分析诊断病理的医生又很缺乏，那我们再培训病理医生。这个过程都得走通，一个环节都不能落下。我们现在做得很好，全国都做，同步展开，没有一个省是落下的。

” 

只要眼睛不离开患者就不算是分神

跨界合作，是阿斯利康中国最大的商业标签之一。从2015年提出商业创新构想开始，阿斯利康正逐渐从一家传统的外资制药企业，转向创新医药的平台型企业。通过每年举办商业创新合作伙伴大会等形式，阿斯利康与制药、器械、诊断、数字化、资本等领域的合作伙伴合作频繁。

在阿斯利康中国的朋友圈里，既不乏互联网巨头，也有金融资本大鳄。更让人诧异的是，2019年，阿斯利康宣布获得中成药“血脂康”在大陆地区的独家推广权，开启了跨国药企牵手中药的先例。一家根基深厚的跨国药企，为什么要跳出熟悉的舒适圈，出圈后的边界感在哪儿，我们把问题丢给了王磊。

八点健闻："从县域市场的打法策略来看，阿斯利康已经是跨界了，从卖药转向上游的医院科室建设、医生培训和早筛早治。之前也提到过，阿斯利康最大的障碍是如何在做好自己主营业务的同时，兼顾其它跨行业的创新。为什么会把跨界这件事看得这么重要？"

王磊：

“

阿斯利康的主营业务还是卖药，这当然是个事实。但我还是有个念想，还是希望公司不仅仅是一家卖药的公司。我总觉得药企应该是以患者为中心的，应该把围绕患者中心的解决方案推向市场。人家如果预防得好，就不用吃你的药。你为什么一定要惦记人家吃药呢。预防本身也有大量的工作要做，比如早筛，比如运动和营养，这些和药物诊疗结合起来，就可以减少药的用量，或者根本不用药，这种防治结合的方式不是更好吗？

如果一家药企基于自身产品线的关系，把全部精力和资源都集中在晚期治疗上，没有用在早期诊断上，其实也是没有把资源用好。一家药企的目标，总不能就是为了让患者在生命的最后阶段用你的药吧？这不应该是企业的目的。

” 

八点健闻："那是不是意味着阿斯利康的业务结构也会随之发生变化？因为一旦转向预防和早筛，肿瘤晚期市场的用药需求就少了很多。"

王磊：

“

我觉得业务结构可以不变，也可以跟着变。没关系。患者需要什么，我卖什么。他不需要的，我也不想卖。如果预防和早筛市场做好了，我们面临的大量患者都不再是晚期患者了，那我们就转向早期治疗的市场，这里面同样有很大的机会。

” 

八点健闻："这种转变说起来容易做起来难，尤其是还需要得到总部的支持。你觉得阿斯利康能够这么做的关键点在哪里？"

王磊：

“

角度，一定是角度。大部分企业没有去看患者，还是看自己产品为主。当然这也无可厚非，自己的产品投入流水线，每天轰隆轰隆在生产，你的视线无法离开，但你眼睛还是要盯着患者需求。很多人认为“患者为中心”是一句口号，其实错了，对于阿斯利康来说，这是企业最大的差异化战略。

” 

八点健闻："跨界一定会带来合作。阿斯利康更喜欢哪种合作模式，合作中有没有明确的原则？"

王磊：

“

我们会把合作分成几种形式。第一个是松散型的，就是我们一起做个事，没有利益关系。第二个就是再紧密一点，我可以代理你的产品。第三个再深一个层次，我可以和你一起研发产品。主要是这三个不同的档次，但有一点，我们尽可能不去占合作伙伴的利益。如果真要占，那就是战略合作了。我们的确在帮你，我们付出了，那我们可以有明确的回报，这个大家都可以讲清楚的。最终的目的是提供最好的解决方案给患者。

” 

八点健闻："2019年的时候，阿斯利康和绿叶制药合作，成为血脂康在中国大陆地区的独家授权推广方。大家都觉得跨国药企也来卖中药，是一件很出格的事。这也算是一种跨界吗？"

王磊：

“

你可以这么理解。但事实上，我们不是跨界到中药领域，而是我们认为血脂康这个药是符合循证医学的，它是天然结晶的他汀，成分也是他汀，不良反应小，适合终身长期服用，又是在中国人中唯一做过临床验证的他汀。其它都是拿国外数据，拿白种人数据到国内来做的。这种中等功效的他汀，它更适合用在预防上。还是说回到刚才那个出发点上，我们看的是患者需求，不会因为它是中药就排斥。当时有人说，你看阿斯利康开始做中药了，还有人说我们是要逃避集采，根本不是那套逻辑。

” 

八点健闻："怎么把握跨界的边界感？因为“以患者为中心”还是一个很宽泛的概念，里面的东西太多了。"

王磊：

“

这么讲吧，如果你觉得这个不是和你核心的治疗领域相关的，就尽可能让别人去做吧。你不要碰，让别人碰，你就做一个会议主持人，你不用想内容，你参与呗，享受这个结果，也不要碰它的利益。少碰是对的，但眼光要发散，发散不等于都碰，但你要有整合的能力。就跟汽车厂一样，你非要连个雨刮片都自己做吗，汽车厂就是个总装厂，我们做好这个总装的工作就可以了。

” 

八点健闻："所以你大量的时间都在关注行业之外的事情，会不会被认为是分神的？"

王磊：

“

我觉得眼睛不离开患者，不算分神。做到我这个级别，应该关心行业外的事，你不能天天只想着内部的事情。我们现在看得比较多的是器械诊断、康复、互联网，物联网，硬件软件怎么打通。电商也要研究，对于做互联网的人来说是小菜一碟，对我来讲是一个很厚重的事情。你得知道自己很差，永远知道自己很差，那就对了。

” 

在中国做医药行业不碰互联网是浪费时间

在众多跨界合作中，互联网是阿斯利康最核心的战略布局。从传统的互联网巨头阿里、腾讯、京东，到医疗圈的互联网新贵微医、丁香园，都是阿斯利康的座上宾。2020年的进博会上，阿斯利康对外宣布，与高瓴创投达成战略合作，支持互联网医院发展。如今，这家名为“慧医天下”的互联网医院已经上线。

八点健闻："互联网医院已经有很多人在做了，阿斯利康作为药企来支持做互联网医院，会有什么不一样？"

王磊：

“

我们和京东、阿里还是不一样的，他们是从网络售药开始，先面向亚健康人群和健康人群，再向上游布局互联网医院。我们一开始就从患者出发，发动医生，医生再把自己线下的患者带到线上，所以我们的医生都是能叫出患者名字的。我认为这个方式和互联网企业还是不一样的，结构、结果都不一样。

” 

八点健闻：你们相当于是给医生搭建了一个线上诊室？

王磊：

“

对啊。就好比你今天在线下看了个医生，认识了，建立了信任关系。下次再找这个医生时，医生说我在线上有个诊所，你到线上来找我更方便，不用排队了，而且一般的小毛病我在网上就能给你开处方。本来就认识的医生叫你去网上，你总是放心的吧。要知道有50%的患者是因为不想去医院才不继续用药的，那你当然要做互联网医疗了。

” 

八点健闻："现在外界看起来阿斯利康可能会有点四不像，既不像是一个药企，也不像是互联网企业，你心里对标的是罗氏、诺华这样的药企，还是京东健康、阿里健康这样的互联网平台？"

王磊：

“

我们都没去对标。我们觉得自己成不了京东，我们肯定也不是罗氏，不是诺华。我觉得可能今后大家会觉得，在医疗行业里最像阿里的企业，就是阿斯利康了。阿斯利康现在还是个传统企业，但是对新东西的接受程度，对患者导向的把握是最有互联网思维的。在中国做医药行业，如果不能插上互联网的翅膀，那不是在浪费时间吗？

” 

八点健闻："看来互联网公司给你的启发特别大？"

王磊：

“

非常大。我跟你说，高科技公司、互联网公司的领导者，我觉得他们进入新时代了，我指的是思想的超前性。传统行业的人，看待那些闯入自己行业的互联网人，总会觉得他们不懂自己的行业，会去挑他们在专业上的毛病。互联网人一开始可能确实不懂，但一旦他学会了、懂的时候，还有你的机会吗？马云原来懂百货吗，不懂，但他一旦搞懂零售了，做出了盒马，那还有你什么事？马云要是懂物流了，你做传统物流还有什么机会？所以我觉得最重要的，是要有互联网的思维，传统行业的人要主动、提前布局，用互联网思维来改造、升级自己的行业。

” 

八点健闻："你从什么时候开始有这种认知和压力的？"

王磊：

“

从看到他们（互联网企业）做出这些事情开始，盒马鲜生、美团、饿了么，烧钱的时候看他们跟神经病一样，等你看明白的时候已经晚了。为什么它先进，因为它代表时代，代表客户和用户的需要。客户需要在变化，互联网企业跟上了，传统行业的人没跟上啊。为什么连“痛点”这个词都是互联网企业发明的？因为痛点是基于用户和客户的出发点，是紧跟市场需求的。我们如果还是故步自封，觉得自己是内行，人家是外行，那是绝对不行的。这个时候不要抱怨总部老板听不懂，听得懂听不懂不重要，赶紧做吧。

” 

关心患者，就是关心我们自己

在和王磊的访谈中，“以患者为中心”的表达贯穿全程，这个价值观也确实串起了阿斯利康这些年所有的业务创新——赋能基层是为了让患者安心在家门口看病，跨界合作是为了把疾病防治的端口前移，接入互联网是为了让患者减少不必要的跑腿。在阿斯利康，“以患者为中心”不是口号，而是所有战略的出发点和落脚点。

八点健闻："聊了那么多，我们始终都没有离开“患者”这个词。你刚才提到，以患者为中心，是阿斯利康最大的差异化战略。但事实上，很多同行药企都会这么说。阿斯利康的独特之处在哪？"

王磊：

“

我们更懂患者。从医学诊疗的角度，我们知道患者哪个基因位点发生了变异，应该怎么被治疗，药物以外还该用什么方式来逆转病情。在医学角度之外，我们还要懂更人性化的需求，比如一个患者得了肺癌，医生应该怎么告知患者？应该怎么和患者家属沟通？这些细微的地方，我们也得懂。

” 

八点健闻："药企为什么需要懂这些？"

王磊：

“

因为这是人性，我觉得一个看到患者流眼泪的人，才是一个真正懂得患者的人。你同意吗？你如果因为自己的药没卖掉而流眼泪，那不是一种境界。

” 

八点健闻："这是人情的部分，但你们毕竟做的是生意。人情怎么变成生意的一部分？"

王磊：

“

这个我觉得不要担心，只要你让患者满意，你永远能找到赚钱的机会。善意营销，goodwill marketing，你对人有善意，就会得到回报，有直接的回报，也有间接的回报。我希望阿斯利康的团队里，都能是一些这样的人。 

” 

八点健闻："公司里有这样的员工，是让你印象深刻的吗？"

王磊：

“

有啊，我前几天去武汉颁奖，武汉解封一周年。看到一个销售的同事，他在武汉疫情最紧张的时候，蔬菜都送不进去，他不知道从哪里搞来30吨萝卜，一家家医院送进去。后来大家都他叫萝卜哥。他为什么要做这样的事情，他如果不是对患者，对医护人员有热情，他不会做这事吧。还有，疫情期间，我们公司储备了15000个N95口罩，我们发去武汉，给那边的同事。他们自己不用，全部送到了医院，10家医院，每家1500个。所以，阿斯利康不乏这样的例子。都是人，活在什么样的组织里，就会形成什么样的文化。

” 

八点健闻："会从制度设计上来保证贯彻这种价值观吗？比如KPI考核之类的？"

王磊：

“

我觉得先有态度，再去考核他们的能力。懂患者是一种能力，比如我们的医学部，他懂三高的患者，我们把所有的硬件软件都打通，放在一个APP里，用这个APP去管一组患者，跟一组不干预的正常患者去对比，去看心血管事件的发生率，做下来发现这个管法比那个不干预的办法要有效得多。那这就是个产品，不是药，还能收费，最后甚至还有可能进医保。但做这件事的出发点，是真的希望患者好，因为你知道自己终有一天也会成为患者，现在替别人想，就是未来替自己在想啊。

” 

—END—

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